尽管经济存在不确定性，但劳动力市场竞争仍然激烈
这些数字是前所未有的。尽管美联储努力抑制通胀，但劳动力市场的竞争仍然异常激烈。截至 2022 年 9 月，仅在美国，每100个职位就有66名劳工的空缺，美国的就业增长可能已经放缓，失业率也有所下降，劳动力市场依然强劲。
到目前为止，即使是经济的不确定性也未能让市场放松下来。尽管有一些行业裁员的消息，但预计明年美国劳动力市场整体上仍将持续吃紧。
而且，员工们也并不害怕跳槽到能满足他们职业和生活目标的公司。根据 Gartner 的数据，人员流动率预计将比以往高出50%到75%。虽然这对员工来说看似不错，但这意味着留住员工必须是重中之重。即使你的公司计划裁员，也必须要留住你所需要的员工，以确保连续性，提高绩效，并做好经济恢复到稳定增长阶段后的增长准备。
未来的工作意味着企业必须降低离职率
离职率高的公司（尤其是顶尖人才离职率高的公司）的本能反应是加薪、增加福利，或两者兼而有之。 让我们来分解一下。
单靠提高基本工资并不能解决问题
随着通货膨胀率达到40年来的最高水平，员工们的家庭预算受到了冲击。因此，企业自然会把提高基本工资作为首要任务。
这次冲击有两个问题。首先，在不确定的经济时期，削减预算可能意味着没有钱加薪。通常，工资率是预算中第一个要削减的，因为每一笔支出都必须要有同等的价值。
其次，仅 2022 年的大幅加薪对遏制离职率几乎没有作用。根据加 Gallagher 关于职业幸福的“2022 年劳动力趋势报告”，近 80%的雇主提高了基本工资，但离职率几乎没有变化。
疫情前的津贴不再有效。幸福和抑制通胀的福利已经成为组织的必备条件。
很明显，在 2021 年，疫情前的津贴，如桶装啤酒和乒乓球桌等，对求职者来说不再感兴趣。越来越多的组织转而寻求新的幸福和抑制通胀的福利。最近对 708 家公司进行的一项调查发现，超过三分之二的美国雇主希望在 2023 年提高福利待遇。金融服务集团的数据显示，60%的雇主正在考虑在未来两年内增加新的保险福利。
在可能的情况下，雇主正在努力遏制员工分摊成本的增加，并引入新的方法来确保使用健康福利。
其他潜在原因
即使是新的福利计划也不一定能改变离职率。2022年3月皮尤研究中心的一项研究表明，单靠福利不足以阻止离职。
在离职的员工中，63%的人表示他们看不到晋升机会，57%的人表示在工作中感到不受尊重。在那些家中有 18 岁以下孩子的人中，48%的人表示育儿问题是问题所在。同样，45%的人表示，他们的离开是因为工作时间缺乏灵活性，43%的人离开是因为没有带薪休假时间。
微软的“2022年工作趋势指数”也凸显出了对领导缺乏信心，以及对个人幸福感的担忧。
原地离职
由于对未来的不确定性，一些员工对就业市场采取观望态度。这意味着他们虽仍在工作岗位上，但会降低绩效和生产力。根据 Gallup 的说法，这种“悄悄离职”可能会影响到 50%的员工。这意味着一旦经济趋于平衡，生产力将面临风险，离职率可能会继续上升。
招聘时，留住新人才可能会很困难
伴随“大洗牌”而来的是“大遗憾”。最近对 2500 多名千禧一代和 Z 世代求职者进行的一项调查显示，72%的跳槽者感到惊讶或后悔。为什么呢？他们觉得被骗了。
在进入一个新的岗位后，他们发现这份工作或公司与他们在招聘过程中所认识到的大不相同。
当远程工作、预期工作时间、文化困难和管理风格等情况与描述不符时，20%的年轻员工表示，如果情况没有好转，他们会在一个月内离职，另有 41%的人会在四到六个月内离职。
招聘、培养、面试和入职的所有辛勤工作都会付诸东流，这个过程必须重新开始，这既浪费了雇主的时间和金钱，又降低了生产力。
有人说，解决方案是将员工与目标联系起来
最近的头条新闻都在大声疾呼，工人们要求与目标挂钩。麦肯锡的数据也支持这一点。调查显示，31%的人离职是因为缺乏有意义的工作。这使得各组织争相更新他们的使命宣言，制定更广泛的组织目标战略，并就组织目标进行培训。
但是，仅仅重新设计你的使命和愿景宣言就足以提供有意义的工作吗？
让我们从定义“有意义的工作”开始。斯坦福大学的一份研究出版物将有意义的工作定义为“员工认为重要的工作，因为它服务于一个重要的目标”。要想获得成功并从一开始就推动员工留存率，组织必须能够个性化并将意义与要完成的工作联系起来。这从招聘过程的开始时就开始了。组织必须将每个职位和每个求职者赋予个性化的意义和使命。
留住员工可以更具策略性，并从招聘的透明度开始
当疫情结束，就业市场重新开放时，根本没有足够的劳工来填补空缺的工作岗位。招聘人员和招聘经理面临着巨大的压力，需要快速填补职位空缺。
Muse 的首席执行官兼创始人Kathryn Minshew是这样解释的：随着公司迫切需要招聘，人力资源专业人员捉襟见肘，招聘人员可能会变得不择手段，夸大事实来填补职位空缺。或者，他们可能会说一些他们认为是真实的情况，但他们并不了解工作场所的全貌。
她建议公司要诚实地讲述在那里工作的感觉，包括成功之处和需要改进的地方。面试应该是双向的，你必须要给求职者足够的时间来询问有关公司文化方面的问题。
Minshew 说：“当人们觉得自己已经睁大眼睛选择了一种情况时，他们更有可能接受它的好和坏，并表现出敬业、高效、满意的员工形象。”。
创建清晰准确的职位描述
比起空洞的使命宣言，如果从求职者第一次接触到你的雇主品牌，你就能够公开透明地将候选人与他们的个人目标联系起来，会怎样呢？
要做到这一点，你必须清楚地了解你的职位描述和每个求职者的接触点。而不是列出一系列崇高的甚至是无法定义的术语，比如：
通过将职位描述与实际工作的目标联系起来——完成产品更新并在未来的项目中协作——你可以更好地将求职者的期望与你需要他们完成的工作使命和目标联系起来。
提供明确的职业发展路径
寻求顶尖人才并希望留住人才的雇主需要提供明确的晋升途径。不幸的是，这个简单的修复方法经常被忽视。多年来，许多组织都秉承员工无论如何都会离职的理念，因此只提供工作，而不提供职业生涯，隐含的理解是，员工会一直工作，直到他们从一个职位上学会了他们所能学会的一切，厌倦了，或两者兼而有之，然后离开继续他们的职业生涯。
但当你考虑到人员流动、技能损失和组织知识损失的成本时，很容易看出公司必须提供更多的东西。相反，对待职业要采取有组织的、基于技能的方法，并提供成长机会。要做到这一点，你必须要了解你的组织现在需要什么技能，未来又可能需要哪些技能。并且你必须要清楚地了解新员工如何从这里到那里，并为组织和求职者提供长期价值。
一旦你了解了所需的技能集，现代招聘平台就可以帮助招聘人员根据特定的技能搜索求职者，甚至可以过滤掉与工作不太相关的标准，如性别、种族或学历。一些公司允许招聘团队通过使用布尔逻辑字符串来进行关键字搜索，以锁定特定的求职者技能集。
使用电子邮件模板和编程序列等正确的技术可以帮助招聘人员在不牺牲数量的情况下采用个性化的方法。这一点至关重要，因为根据 hireEZ 的“2022 年境外招聘状况”报告，五分之一的企业组织招聘人员表示，他们一次会同时管理多达 50 份或更多的求职申请。一些软件甚至提供分析，帮助招聘人员衡量敬业度，以更好地了解能哪些信息与求职者产生共鸣，从而让他们能够创建一个更能与求职者建立更深层次联系的对话。
这样做的最终目的是为了促进与更高质量的求职者进行更好的对话。为了支持这种方法，招聘人员应该问这样的问题：在接下来的两年里，你想要获得什么技能？你想从事什么类型的工作？你是否有想要争取的头衔或角色？
然后将这些答案与组织的需求联系起来，并对能将他们带到哪里的个人成长，以及可以预期的附加值（比如薪酬、自主权或地位的提高）建立明确的预期。
将求职者与相关的、个性化的任务联系起来，从一开始就可以提高留存率
无论经济前景如何，留住员工都是组织健康的关键。这在劳动力市场上变得更加重要，因为劳动力市场的劳工更少，对突出技能的需求也更高。这就是招聘的关键所在。
招聘人员从一开始就在培养敬业度和留住员工方面发挥着关键作用。通过用清晰透明的信息吸引合适的求职者，通过与目标的个性化联系来大规模培养求职者，并提供基于技能的对话来解释求职者的未来之路，你可以为长期的组织健康建立一条完美的路径，并在紧张的劳动力市场中赢得短期的胜利。
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