《团队协作的五大障碍》是我推荐的书单之一，重新翻开这本书时，我回想起了两年前，为了准备一场以“如何促进团队协作”为主题的培训，我仔细阅读了《团队协作的五大障碍》的中文版和英文原版。
在这几年以来，我遇到了团队协作的各种障碍，有时也深陷其中。我试图能够从更“文艺”一些的视角来理解团队：让团队相互靠近，最难的不是硬币的一面，而是做到“和”。
而对于团队的定义，我更喜欢《管理可以更有文艺范》中的描述——真正伟大的团队，会营造一个无形的空间。人与人的聚合不单单是在工作的大楼，更在一起时结下的友谊和展现个性的“运动场”和“音乐会”。就此话题展开，我想和大家一起来谈谈团队相关话题。
每个人提到内部协作，都会有各种的感触和理解，但正是这种看似简单明了的道理，仔细琢磨并付诸实践时才会发现其中的复杂和难以捉摸。我在思考设计“促进协作”课程的时候，认为团队协作需要一个框架，即掌握一套特定的行为模式。团队协作的五大障碍共同形成了一个模型，我们不妨试着化繁为简，用下文中的模型来改进我们的团队。
缺乏信任
信任是真正意义上的团队协作的基础，所以第一个问题就在于团队成员能不能相互理解、以诚相待。这个听起来有些多愁善感，但这正是建立高效团队至关重要的条件，也是最难做到的一点。
我想先澄清一个观点，信任并不是认为别人和自己不一样，不需要改进。信任是指当你的同事督促你前进的时候，你能够认识到他们这样做是因为他们关心这支团队。
同时，对于个人，需要敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。这些弱项包括性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等。
如何做？
个人背景介绍 ——回答关于个人背景的问题，童年？家乡？孩子？个人爱好？第一份工作？
适当的“揭短” ——袒露自己的优缺点，而这些优缺点能影响团队的成败。
成员工作效率的讨论 （团队指出同事为团队作出的最大贡献，以及最需要改进的地方）——另外一种形式的 Retro（回顾）。
个性及行为特点测试 ——比如盖普勒优势识别器，获得每个人优势分析及行动报告。
与同事分享情绪 ——如果你认为与同事分享情绪不恰当，你可能就会表现出拘谨、严肃的样子，与同事们保持情感上的距离。
建立起相互信任，团队成员就不会惧怕冲突，因为他们敢于进行激烈的辩论，他们不用担心自己所说的会被理解成冒犯他人的批评。
惧怕冲突
大家身边有没有这样的一支团队——大家几乎从来没有达成过一致意见，会议上的讨论既缓慢又缺乏生气，他们之间几乎没有真正的交流。
理论上，如果大家都站在同一条战线上，向着同一个目标一步一个脚印走下去，没有任何混淆的话，我们会认为缺乏争论是件好事。不过据我观察，每一支高效团队中都存在着深层次的辩论，即使是最团结的团队中也存在很多争论。
我们需要的不是那种虚假的融洽（表面上一团和气），我们想要的是一支团队能够有效地对事情进行争论，然后毫发无伤地结束。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争论都严重。进行积极争论（仅限于观点不同，不针对个人）的团队是要在短时间内找到最佳的解决方案，更彻底、快速的讨论并解决问题的团队。
如何做？
召开活跃、有趣的会议，挖掘并讨论敏感话题 ——随时鼓励为了团队利益的争辩，大家一起讨论解决。
社交风格之沟通方式 ——“人所不欲，勿施于人” over “己所不欲，勿施于人”：以别人希望你使用的方式和他们进行沟通。
例子：通过会议来解决冲突
在举行会议之前，可以就以下事项达成一致。
目的：解决冲突，并且防止将来再度发生
时间：1 小时
张三将为我们概述目前的冲突在哪里；
每个团队成员都可就如何解决问题提出建议；
讨论可供选择的建议；
成果的结果是一份计划。
一支团队通过有益的争论，听取每位成员的意见，他们就完全可以取得共识、达成一致意见，因为他们能够从每位成员的意见中受益。
欠缺投入
在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。
如何做？
团队目标的可视化，强调共识 ——建立共同使命（胜任力模型中的 Establish Focus）。
确定行动计划和最终期限 ——扁平组织中的自主和责任（胜任力模型中的 Personal Accountability）。
意外和不利情况分析 ——帮助克服对于失败的恐惧，没有所谓的“绝对把握”，打造学习型组织的文化。
例子：强调共识
设想一名篮球教练在上半场比赛结束时，在休息室逐个叫队员进来讨论上半场的表现，他们每个人都不知道其他人和教练在谈些什么。这样他们就不是一支球队，而是一群独立的运动员。团队中要互相了解，比如说，所有人都有责任了解市场，而不是销售；所有人都有责任了解产品开发，而不是交付团队；所有人都有责任了解财务，而不是运营团队。
有问题的团队迟迟不作重要的决策，直到看见足以证明自己正确的数据。这样看起来似乎很谨慎，但却埋下了隐患，导致团队运作动作迟缓、缺乏信心。
事先设想可能发生的最不利的结果，再根据这些作出决策。这样可以帮助团队克服对于失败的恐惧，因为可能发生的情况并不像他们想的那样糟糕。另外一种方式，就是在风险较小的情况下采用激进的方式，即团队在进行了大量讨论之后，强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定。
要使团队成员担负责任，他们必须首先知道正确的目标。如果目标本身模糊不清，且大家从来没有达成共识，那么即使是最热心负责的员工，也很难协助别人改进工作。
逃避责任
团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。
优秀团队的成员通过互相担负责任来促进彼此的关系，他们彼此之间会相互尊重，并对别人的表现抱有较高的期待。
如何做？
同侪压力 ——同事之间相互施加压力。这样的做有很多好处，比如不再需要那么多的绩效管理和改进计划等过度形式主义的措施。害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都能更促进团队努力工作。
帮助他人成长的 文化 ——胜任力模型中 Develop Others 的精神。
定期对成果进行简要回顾 ——另外一种形式的 Review（反馈机制）。
如果团队成员不能为集体利益负责的话，他们就会把注意力放在个人需求上。因此，逃避责任使得团队成员不再关心集体的工作成果。
无视结果
团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特点目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。如果团队成员不能为集体利益负责的话，他们就会把注意力放在个人需求上，如自己负责的部门或者团队获利。
如何做？
文化 ——打造以自由与责任为核心的企业文化（摘自《奈飞文化手册》)。
全局优化，奖励集体成就 ——走出自我主义的误区，奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员，集体的“自我”高于个人的“自我”。
写在后面
另外一个理解该模型的方法是从相反的角度考虑——也就是从积极方面入手，设想一下高度协作团队的特征：
缺乏信任 ——成员之间相互信任
惧怕冲突 ——针对不同意见进行直接的讨论
欠缺投入 ——积极投入到决策和行动计划中去
逃避责任 ——对影响工作计划的行为负责
无视结果 ——把重点放在集体成绩上
不要误以为这五大障碍是各自独立的，实际上是它们共同形成了一个模式，这使得它们中的每一项都可能成为团队的致命杀手。取得成功所依据的并不是神秘复杂的理论，而是通俗易懂的原则，但需要团队持之以恒。有趣的是，正是因为团队由不完美的人所组成，通过认识团队的人性化特点，团队成员就可以克服人性的弱点、建立信任、进行有益的争论、全力投入、注重集体成绩，团队才可能取得成功。
作者介绍
万学凡，ThoughtWorks 武汉办公室负责人兼首席咨询师 & TGO 鲲鹏会武汉分会会长。
** 本文由TGO鲲鹏会会员万学凡授权转载，关注 TGO 鲲鹏会公众号（ID：tgo-kunpenghui）了解技术管理的各样招式。**
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